国际银行业务战略

国际银行业务战略

设计在压力之下依然稳固的银行结构。

国际银行业务为何需要战略

境内银行业务很少需要专门设计。一家机构即可办理工资发放、收款、透支和按揭，这种安排之所以可行，是因为一切都处于同一法律体系、同一币种和同一结算环境之内。

一旦跨越第一道国界,这一点便不再成立。币种成倍增加。结算经由客户看不见的代理行链条进行。合规义务同时从多个方向而来。身处陌生司法管辖区的交易对手,坚持要求使用境内银行从未开立过的金融工具。运行了十五年的安排开始失灵,其表现看似操作层面的问题,实则源于结构。

大多数客户的反应是另开一个账户。这是最快捷的应对方式，但几乎总是错误的选择。

在此语境下,策略的含义狭窄而务实:即在开立账户之前就确定每一项银行关系的用途,依据法律和运营因素而非地理远近来选择司法管辖区,并定期审视整体架构,而不是任其自行累积扩张。

三种常见的结构性错误

构建的是复杂性,而非结构
缺乏明确目的而开立的业务关系并不能增强韧性,只会增加行政负担。每增加一个账户,就意味着开户、持续尽职调查、定期审查、报告义务、授权签字人管理以及又一条对账线。超过一定限度后,新增账户所耗费的管理精力将超过其带来的能力回报。

对任何现有关系,只需提出一个简单的问题:若明天终止该关系,会有什么无法运转?如果答案是没有任何影响,那么这段关系只有成本而无功能。

将分散配置与资产转移混为一谈
客户常常误以为国际银行业务意味着舍弃本国银行业务,但实际上很少如此。

既有的境内银行关系往往可以提供对本地支付基础设施的接入、境外机构无法比拟的贷款条件、对本地监管机构的熟悉,以及经多年积累形成的信用记录。放弃这些而转向单一的离岸银行关系,并不能实现分散化,只是以一种集中取代了另一种集中,而且通常是更脆弱的一种。
分散化意味着在多个地方保有能力,使任何单一机构的失败、退出或去风险化,造成的只是不便而非生存危机。分散化是做加法,迁移则不是。

选择银行而非银行业务策略
银行只是一个组成部分,策略才是整体的构建。

在尚未明确用途之前就选定机构,所形成的架构必然围绕该机构的专长而组织。正确的顺序恰恰相反:先界定架构必须承担的职能,再确定哪些机构能够承担其中各项职能,然后再进行谈判。

银行架构

架构赋予各项职能。六项职能涵盖了大多数国际化运营结构的需要。

运营类。以企业实际交易所用货币进行的商业收付。以交易处理能力、报告质量和单笔支付成本作为评判标准。

资金管理。储备金、营运资金及定期流动性与经营性资金流分开持有,使头寸在任何时点均清晰可见。以隔离安排、存款期限及外汇兑换渠道作为评判标准。

结算。跨境执行。评判标准包括代理行网络的深度、对SWIFT GPI、SEPA即时支付、RTGS及实时支付通道的接入能力,以及机构在付款延迟时愿意作出解释、而非仅提供一个参考编号。

贸易。跟单信用证、备用信用证、见索即付保函及履约保函。评判依据为开立能力,以及该机构开立的信用证及保函能否为客户的交易对手所接受。

资产托管。证券、资金及贵金属与交易账户相互隔离,并配有经得起审计检验的审计线索。
结构性安排。控股公司、特殊目的实体、托管及信托安排均单独开立银行账户,使风险隔离名副其实,而非流于形式。

与这六项职能清晰对应的架构,通常比其所取代的架构更为精简。这正是其意义所在。

司法管辖区的选择

司法管辖区的选择往往是影响更为深远的决定,却又往往最后才做出。

各司法管辖区在监管标准、法律确定性、税务处理、银行基础设施、国际地位、投资渠道及政治稳定性方面各有不同的组合。没有任何一个司法管辖区能在所有方面都达到最优。真正相关的问题在于,具体职能需要上述哪些属性。

资产托管首先要求法律确定性和可强制执行的财产权利。结算要求代理行网络和基础设施。贸易融资要求交易对手接受该司法管辖区出具的单据。经营账户则要求靠近商业活动所在地及为其服务的支付系统。

对其中某一项职能而言十分出色的司法管辖区,对另一项职能而言可能明显不适宜。因此,为整个架构只选定单一司法管辖区,意味着在每一项职能上同时作出折中。

另有两项考量通常未得到足够重视。其一是声誉地位,它决定客户的交易对手、审计师及其他银行将如何看待该项安排。其二是代理行的稳定性,它决定三年后款项能否继续顺利清算。这两者的影响均大于表面上的税务待遇,且更难逆转。

分散投资原则

银行业务的分散化不在于关系的数量,而在于失效模式的相互独立。

同一司法管辖区内的三项关系,通过同一代理行清算,受同一监管机构监管,实质上只是装在三个信封里的同一项关系。而处于真正相互独立的法律与结算环境中的两项关系,才构成分散化配置。

实际检验方法是一组问题。如果该机构退出客户所在的细分市场,哪些功能将无法运作,又能以多快的速度替代?如果该司法管辖区实施资本管制,多大比例的流动性将受到影响?如果该代理行链条中断,同一笔付款是否存在第二条路径?如果答案集中于单一机构或单一司法管辖区,则无论结构中包含多少个账户,该结构都是集中的。

冗余需要成本。集中的代价更高,但仅偶尔发生,因此其成本一直被持续低估。

国内与国际银行业务

在大多数情况下,二者相辅相成,相互竞争的情形极少。
境内银行业务通常提供本地支付基础设施、基于客户关系条件的信贷、对本地监管惯例的熟悉以及行政手续的简便。国际银行业务通常提供多币种能力、跨境结算、国际贸易工具、司法管辖区多元化,以及境内机构无法触达的交易对手。

被要求在两者之间做出选择的客户,通常被问错了问题。结构安排应当兼容二者,使各自发挥所长,而不依赖任何一方去承担其不擅长之事。

资金管理方面的考量

司库职能是架构设计不当最先暴露的地方。
其症状具有一贯性:在能够确定头寸之前,必须先跨实体、跨机构手工汇集流动性;对账占用了本应从事预测工作的财务人员;外汇交易默认在付款时发生,按收款机构适用的汇率成交;某一实体面临的融资压力,在变得紧迫之前,集团层面无从察觉。

这些都不是银行产品层面的问题，而是任何产品都无法解决的结构性问题。

以职能为导向设计的架构则带来相反的效果。头寸由报告直接呈现,而无需事后重建。外汇成为事先作出的决策。集团内部融资在需要之前即可见。财务职能由解释过去转向管理当下。

跨境支付

支付执行是最常见的失败环节,也是客户在其失败之前最不了解的环节。

一笔国际付款需经由一系列代理行,各代理行均适用其自身的合规筛查、截止时间和收费结构。发起行的能力仅决定第一个环节。真正决定结果的,是其背后代理行网络的深度与质量,以及该机构是否愿意应要求追踪停滞的付款。

客户在评估一家机构的支付能力时,应当问清三个问题:哪些支付渠道由其直接接入,哪些须经由中间机构;支付款项未到账时,升级处理的路径是什么;以及问题升级后,具体由哪位指名的负责人予以答复。

成本对客户的重要性低于其预期,而确定性则重要得多。

家族办公室的考量

家族办公室还面临一项额外约束:架构必须能够经受人事更替的考验。

委托人会更替,顾问会退休,受益人会继承。若某一银行架构的存续依赖于某一个人对账户设立缘由的记忆,那么它必将在最需要之时——即交接过渡期间——失灵。

解决之道在于文件化与职能分离。每一项关系都应有明确的职能说明,并记录于创始人头脑之外的某处。运营、投资、资产托管、结算及结构性持有各自分离,从而使职责可以被分别授权,而不必全盘授权。签字授权安排应按家族未来的状况设计,而非仅着眼于当前。

成熟的家族办公室将其银行架构视为治理文件的一部分,并与家族宪章按同一周期进行审阅。大多数家族办公室并非如此,往往在遗嘱认证阶段才发现这一疏漏。

公司架构

集团架构带来一项特定风险:银行安排与法律安排逐渐脱节。

实体不断设立、收购、休眠或清算,而附属于这些实体的账户却依然存续。资金滞留于已停止经营的子公司之中。针对已完成重组的实体,担保仍然未清偿。集团内部资金流动所经由的路径,是为一种已不复存在的集团架构而设计的。

协调一致的状态是可以恢复的,但需要有意识的努力:将法人实体与银行关系逐一对照,明确各自的职能,并终止不再发挥作用的关系。这项工作虽不引人注目,却始终是提升资金管理清晰度的最大单项改进。

常见问题

银行关系越多越安全吗?

超过少数几家之后,答案是否定的。除非每家机构承担不同的职能或对应不同的失效情形,否则增加往来关系只会增加管理事务和合规负担,而不会带来独立的能力。

国际银行业务应否取代本国银行业务?

很少。境内往来行在本地支付、信贷和监管熟悉度方面通常具有国际机构无法复制的优势。多元化是在此基础上的补充。

选择司法管辖区时,最重要的考量因素是什么?

具体职能的要求。资产托管需要法律确定性;结算需要代理行网络覆盖;贸易需要交易对手的认可。不存在唯一最佳的司法管辖区,只有适合特定目的的司法管辖区。

架构应多久审查一次?

每年一次,并在发生任何重大变化时进行:新市场、收购、重组、所有权变更或失去代理行关系。

IFB在此究竟承担哪些职能?

我们就设计提供咨询,并对由我们作为适当机构承担的职能负责运营。这是两件相互独立的事,如您认为后者并不适用,我们亦欣然接受。